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先天不足,后天失调,注定了我难成一棵大树,甚至也成不了一朵月季花。我只是一根俯卧在黄土地上的细细的苇草。 苇草,纤弱可怜,一阵风,一口气,一滴水,也能让他毙命。但身为一根苇草,我毫不自卑……这芸芸众生其实也大都是草,最终大家也都将化作草……何况我还有着自己的尊严,挚情,思考? 虽然命运已赋予了我很窄的空间,我也无所谓!我常常仰望着天空,痴情地做着白日梦……既然我无法延长生命的长度,那就尽力去拓展它的高度。 苇苇小草,凌风起舞……

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北京11中校长的“独门绝技”  

2016-11-23 09:33:56|  分类: 教改反思 |  标签: |举报 |字号 订阅

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听北京十一学校副校长汪正贵讲校长李希贵进行学校变革的“小伎俩”

2016-08-02 河南校长

北京11中校长的“独门绝技” - 苇苇草 - 苇苇草


北京11中校长的“独门绝技” - 苇苇草 - 苇苇草

有评论说,北京十一学校的育人模式改革,是一场涉及课程形态、班级组织形式、学生管理方式、学校组织结构,最终改变整个学校生态的全方位变革。


校长李希贵说:当我们走过一片森林,只会感叹森林的壮观,却对每棵树的情况语焉不详。就如同我们过去只关注学校办得好,但对每名学生发展得好不好缺乏关注。但是,校园不比森林,我们没有权力通过竞争去实现优胜劣汰,而是要发现每棵树独特的生存需求和生存价值。




北京11中校长的“独门绝技” - 苇苇草 - 苇苇草
北京十一学校副校长、安徽马鞍山二中原校长汪正贵


问题:对十一学校及其分校的变革心向往之,恨不得打破沙锅问到底,但在具体的操作层面,依然觉得云雾缭绕。


我们到十一学校来究竟学什么?按照李希贵校长的观点,应该有三个东西,第一个是道,即价值观;第二个是术,即具体的办法;第三个是中间那个原则。

 

我们参加一次培训,总是希望能学到直接的操作办法,实际上那个是没有用的。等你学过去,使用了,你再来十一学校,你会发现它可能已经不这样做了。所以你得学它背后的原则,及原则背后的道。不变的是根本的,即“它为什么要这样做?”如果我们弄清楚了这一点,回去就知道我们自己该怎么做。


着重于道,不迷恋于术。永远不要忘记“术”背后的“原则”,“原则”背后的“道”。把握住了这一点,我们也会生长出来自己的变革。


问题:很想发起一场变革,但又担心做不好砸了自己的脚。


首先,做改革第一条就是一定要相信它是对的。这一条会帮助你,在遇到任何问题的时候,你都能克服。你相信,别人也会跟着你相信。这就是有信念。


李希贵校长的信念:为中国的基础教育改革做一点事情。其实李希贵校长在这个年龄、这个威望,做变革的风险是很大的。他为什么要做?就是他认为中国的基础教育一定要有这样的改革。他的另一个信念就是:一定要为每一位学生的发展去变革。他遇到各种困难的时候,就坚信:我真是为了学生,我不害怕。


我也问过他:十一学校的改革,这么大的动作,家长们你怎么说服的?他说:“我没说服啊。孩子们喜欢,做家长的还能说什么?”

 

其次,我觉得从他们身上,除了看到一种信念,或者说是担当也好,魄力也好,更多的是一种勇气。我们有时候缺乏这样的一种勇气,担心失败了怎么办?很顾及自己那个“帽子”,或者说还不相信自己做的就一定是对的。


李校长当时做改革的时候真正是从零到一,我们现在做是从一到二,是一种学习。他当时是一种创造,那应该是一种很大的风险,他并不知道未来是怎样的,我想他需要勇气。


没有这种勇气和担当,是做不来的。你说很容易就能做,那中国教育早就不是这样子了。你得准备失败。如果没有这种勇气,你就无法做。


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再次,我从他们身上学到了一种智慧。


我们都知道应该怎么做,但真正去做的时候,是需要智慧和策略的。我就举一个例子,前一段时间招聘老师,需要学生来听课。按照传统做法,你团委书记安排,找500个学生来,都是很容易的事。但星期天你凭什么要人家来呢?李校长就在会上说,我们不叫“请学生来听课”,我们叫“招聘学生主考官”,在全校招募,谁来担任主考官。学生们纷纷报名。这就是智慧啊,可我们都想不出来。


有一次李校长和我们谈智慧和策略,我在这里“卖”一下:


1.  “师出有名”


启动变革,一定要有一个说法,得找一个名义。师出有名,否则人家不知道你在干嘛。比如,现在在进行高考改革,作为初中,是不是也要有应对,是不是也应该选课走班?我找个名义、找个红头文件,对上,领导要认可。对下,也要有一个依据。


2.  “造势”


任何一项改革启动之前,首先得造势。“雷声大,雨点小。”“调子高,步子小。”目的就是减少阻力、降低风险。你可以突变,也可以渐变。总之,你得比较安全。你不是希望把自己改下来,把学校改乱。


触及人的利益比触及人的灵魂还要厉害。他真会跟你较劲。所以你这个改革,一定要安全。要造势。比如说薪酬改革。你首先说我们要拉大距离,最后呢,人家一看,呃,还行,还略微涨了一点,也就接受了。


北京十一学校一分校的教代会开了两个月,目的是什么呢?是要让人们在这两个月有一个心理适应的过程。你如果开三天就投票,肯定通不过。两个月以后,别人觉得也还行,就投票吧。这实质上,是一个心理适应过程,适应了,就能减小阻力。


3.  要将风险防范做足


要将风险排查作为一项重要工作,把你能想到的写出来、说出来,不能总停留在脑子里。有一句话说,将风险写出来,其风险程度就减小了百分之九十。有五条写五条,有十条写十条,所有参加的人,都可以写,然后来一一排查,探讨怎么解决。发生的风险,往往都是你不去考虑的。考虑了,且发生了,你会有应对。

 

4.  让所有的人看到希望


在变革方案中,要让每个人听着都觉得好,有奔头。因此,要变换变革的主体,主体不是校长,而是老师、学生、管理人员。一定要变成他们,不是我要变,而是你要变。做到这一点,很重要。任何人都不希望被变革,当他主动参与的时候,就会给予更多理解和支持。

 

5.  在关键时刻校长的价值判断应该是旗帜鲜明的


改革就是要指向学生的发展,指向教师的成长。你死死地把它抠住,然后旗帜鲜明地提出来。在这个问题上不能含糊。


问题:一些校长希望教育局长变、老师们变,却不愿意让自己变,不愿意或不善于革手上的权力。


自课程改革本世纪初启动以来,就一直存在这么一个怪圈:即在讨论问题的时候——

校长说:“教育要变革,关键在教师。教师变好了,变革就成功了。”

教师说:“考试制度不改革,我变什么变。”

局长说:“一个好校长,就是一所好学校。”

校长对领导说,“你市长、区长、局长不找我要分数,不找我要升学率,我就会很好。”

我们发现,在这一语境里面,人在讨论问题的时候,归因都是向外的。没有一个人把问题指向自我。


校长们工作的核心,是改变治理结构,即实现多元治理主体、行政分权与结构扁平。换句话说,治理结构改好了,教师与课程环节的改革就会顺当,反之,如果治理结构不变,即便努力推动教师与课程环节的改革,也必然会受到制约,不会成功。


关于治理结构改革中的分权、授权。不同的人有不同的做法,我的理解,实际上这是校长自己变革,是把校长掌控的权力拿走。


我总结有三个概念:第一个是分权,第二个是授权,第三个是复权。


所谓“复权”,就是指将该给人家的权力还给人家。因为这些权力本来就是人家的。


所谓“授权”,就是指这权是你的,但你不行使。比如说,在学校,我不签字,我授予一个副校长替我签字,我只行使对他的监督权。在授权的时候,授予的不是权力,而更多的是信任。你能授多少权取决于你能掌控多少权。


授权是纵向的,而分权是横向的,分权的目的是制约校长的权力,是制衡。校长要将自己的权力处于监督之下,比如说,我把行政权、学术权等权力分下去。学术委员会有关于学术方面的决定权,校长也有制约学术委员会的权力,是相互牵制。教代会审议通过的东西,校长可不可以干预?可以。在特殊情况可以建议暂缓执行,或者提请教代会再次审议,如果第二次审议还是通过了,校长就没权干预了。


治理结构的变革,最难、最有效而校长们又最不愿意进行,它其实是一场校长的自我变革。校长们如果要准备变,就是变自己。


点评:20世纪80年代以来,学校变革成为人们关注的重要话题。学校变革的实质在于使学校教育体、 系形成一种适应社会不断变化的新机制。从总体趋向看,学校变革反映出了由外部转向内部,由宏观转向微观,由表层转向深入的新景象。在这一系列的转变过程 中,人们对学校变革形成了诸多新观点,这些观点也就成为校长引领学校发展的新的思想基础。北京十一学校副校长汪正贵讲讲的学校变革那些事儿是值得我们众多校长们认真学习的:校长不是官员。。

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